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【资讯】TCL创新面板补足短板

发布时间:2020-11-13 14:27:55 阅读: 来源:底漆厂家

作为最早“走出去”的中国品牌之一,TCL经历了短暂的低谷后终于开始收获海外市场的“红利”——2014年整体营收突破千亿元,增长18.41%,海外市场的贡献达47% 作为最早“走出去”的中国品牌之一,TCL经历了短暂的低谷后终于开始收获海外市场的“红利”——2014年整体营收突破千亿元,增长18.41%,海外市场的贡献达47%;手机销售量达到7340万台,其中近90%来自于海外市场,在拉美市场排名仅次于三星,在美国业务增长达到80%。

TCL在融入互联网的同时,也在重新定义着自己,正向着“全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团”转型。

创新面板补足短板

站在华星光电10万平方米的显示面板生产车间——亚洲最大的单体厂房,一眼望不到边,这里全过程采用智能化生产,所以也一眼望不到人。“华星离开CEO可以,但一刻也离不开智能信息系统。”在TCL集团总裁、深圳华星光电技术有限公司董事薄连明看来,华星光电已经具备了“中国制造2025”的基本特征。

对于“中国制造2025”,每个企业都有不同的实现方式,TCL集团董事长李东生的答案是“智能生产+智能管理”,华星光电就是TCL的范本。

面板技术是把半导体技术、光学技术、电子技术融合在一起的复杂技术。从白玻璃基板进入生产线到形成产品,需要13.5天,中间要经过金属镀膜、气体沉积等多次物理反应和化学反应过程。复杂的程序,人工无法实现,各工作机台转换都必须通过自动化连接。

与智能生产同样重要的是智能管理。早晨7点30分,是华星光电定义的一天开始的时间。每天早晨,管理层都会开“战情分析会”,9块大屏幕实时显示着过去24小时市场、销售、库存、品质、新品开发等9个生产模块的实时信息,高度集成的信息系统会帮助甚至代替管理层在很短时间内完成决策。过去这样的分析会至少需要2至3个小时,而且还不能保证决策准确。

每次分析会都是一个从战略到运营,再到绩效的循环起始,这个循环周期越快,企业管理效率越高。“同行业的企业有的一个月循环一次,效率高些的半个月或者一周循环一次,华星光电是每天循环一次。”薄连明认为,生产和管理效率的提高是其绩效领先业界的主要原因。虽然进入行业只有5年,但是目前华星光电已连续8个季度在营业利润率、现金周期、产品良率等指标上居全球第一。

华星光电成立之前,我国液晶面板的对外依赖度达到100%,是仅次于石油、芯片、铁矿石的第四大单一进口产品。“没面子”的结果,就是日本、韩国等对我国大陆市场实施技术封锁和价格垄断。

韩国当时的政策是,新一代面板生产出来半年后,才允许到中国市场销售;台湾地区也实行N-1策略,进入大陆市场的须比最新产品晚一代。

2010年,TCL投资245亿元建设华星光电8.5代液晶面板项目,成为当时深圳建市以来规模最大的投资项目,也是我国首个自主建设的高世代液晶面板项目。随着华星光电生产能力的提升,不仅改变了TCL的产业链格局,还带动国内面板自给率达到31%。华星光电也成为创新大户,2014年,华星光电PCT专利申请量居中国企业第四名。2015年4月,其二期项目实现量产,26万片的产能成为全球最大、盈利水平最高的8.5代线,华星光电高调进入高端显示屏供应商的行列。

相信工业的力量

网络电视、智能手机、智能手表、APP、视频云服务……TCL在全面发力的同时,也在重新定义自己。“成为全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团”,TCL转型的目标和战略,代表了李东生对于制造业升级和互联网的态度。

去年,TCL对外发布“双+”战略,并与国际化一同构成转型升级的“双轮驱动”。这意味着,TCL首次正式宣布商业模式开始朝互联网方向转型。

“‘双+’战略加什么?第一个是智能+互联网,把智能技术和宽带互联网、大数据、云计算这些先进的技术嵌入到产品中;第二个是产品+服务,原来只卖产品,现在还给用户提供基于互联网应用的服务,搭建开放的互联网平台,用我的产品为用户提供最好的体验。”在互联网思维下,李东生依然相信工业的力量。“两个‘+’都要靠产品作支撑,互联网才行得通。”作为带有深厚制造业背景的企业,TCL转型的优势在于其扎实的工业能力,李东生本人则是一位“实业派”的代表人物。

他深信,做智能电视,电视企业会比互联网企业有更多胜算,“因为电视技术需要非常深厚的工业能力的积淀,做产品不是那么简单的。”

李东生同样深信,智能电视未来会像智能手机一样形成庞大的生态系统。在他看来,未来网购、医疗、教育等生活服务,都会在电视中实现,电视的体验会优于手机,而电视将被重新定义。

“中国市场很大,全球市场更大”

对国际化,TCL从迈出第一步起就没再动摇,即使是一度被国际业务拖入困境时,仍坚信“走出去”才是机会。

10年前对阿尔卡特和汤姆逊全球采购业务的跨国并购,由于对技术换代的误判,以及在业务重组和产业升级的双重压力下,集团出现财务危机。就在外界都在质疑中国企业国际化是否必败时,李东生将出现这种情况的原因归结为“企业的能力与任务不匹配”。他说,“是我们自己有些事情没做好,而不是国际化本身有问题。”

在海外业务遇困之后,TCL通过出售业务套现,收缩业务规模,确保资金链健康,但对研发投入保持了高比例,“如果核心能力没有了,以后更加没有机会,收缩业务不能把企业的未来砍掉。”两年后,TCL实现盈利,摘掉了ST的帽子。

曾经被认为是“一着不慎,满盘皆输”的并购,经过重整也体现出了价值。目前,TCL在80多个国家和地区设有销售机构,并在全球拥有23个研发机构和21个制造加工基地,75000名员工遍布亚洲、美洲、欧洲。

作为最早走出去的“中国制造”,家电领域经历了市场格局的重要变化。“日系制造曾经一统天下,之后被韩系超越,现在中国企业即使不是最领先,也是朝着领先的方向去的。”TCL多媒体CEO郝义认为,随着技术更新迭代,正迎来基于互联网的彩电产品和智能终端的变革,这一定是“中国制造”的机会。

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